是时候让新链主走上C位了。
“动力电池成本已占到我们汽车（总成本）的40%，50%，60%……我现在不是给宁德时代打工吗？”
广汽集团董事长曾庆洪的一句玩笑，道出了宁德时代为何能成为“宁王”，更道出了汽车产业价值链的更迭实况。
宁德时代只是服务于多家主机厂的上游锂电池公司，但在新能源汽车供应链中有着优先话语权。若将它与国内三家造车新势力“蔚小理”予以对比，其市值更无可匹敌。
截至2月27日11时，蔚来市值117.52亿美元（约合846亿元人民币），小鹏汽车市值86.98亿美元（约合626亿元人民币），理想市值438.62亿美元（约合3157亿元人民币），而宁德时代的市值则高达6802亿元，远高于三家造车新势力市值之和。
理想汽车是宁德时代的战略合作伙伴。在理想汽车常州制造基地，平均每40秒就能造出一辆车，截至2024年1月31日，理想汽车累计交付量达到66.5万辆，是交付量最高的中国新势力车企。
理想汽车常州工厂生产线。来源：受访者
距常州1000公里外的北京昌平，一座新的小米智能工厂正式投产。结合IoT、5G、云计算、大数据、AI等技术，小米智能工厂实现了全面自动化、数字化。随着小米进入汽车产业，小米的智造版图又多了一块，宁德时代也由此成为小米供应链上最重要的合作伙伴。
在大洋彼岸，中国跨境电商SHEIN的存在已不容忽视。作为柔性制造体系的发起人和中心角色，SHEIN发起了一系列动作来改造合作的供应商工厂，包括工厂观念转变、数字化改造以及标准培训等。
与宁德时代、理想、小米、SHEIN一样，一批新链主企业正在深刻改变全球供应链的形态，它们也是新质生产力的代表。
它们分布在新能源、跨境电商、智能制造等新兴赛道或领域，通过资本投资、标准输出、产能改造、共同创新等方式，改变产业链上下游，并与之共同进化。
相比上一代链主，新链主在组织管理、路径赋能、科研投入、平台模式、系统关系、合规等方面进一步升级，从深度融入产业上游、提升供应链韧性、拓宽边界等方面展现出更多可能。
根据新链主企业自身特点及其在产业链中承载的主要功能，结合对链主企业、供应商、投资机构的案例走访与研究，我们发现，能成为新链主的企业，需符合以下几个条件：
头部门槛：它需要是行业内的头部企业，在技术、产品、服务及资本等方面具有较强的综合竞争力；拥有创新的产品和商业模式，利润垫足够厚，能够支撑研发、滋养供应链。
技术壁垒：它有能力指导供应商，对技术、路线、产业建立了独特竞争力；不仅仅停留于硬件和制造能力，更有软件和服务迭代能力。
赋能升级：区别于上一代链主，新链主和供应链企业并非简单的供需，而是承担着为供应链赋能、升级改造的任务；供应链企业和其捆绑密切，有的甚至因它而生。
资源整合：新链主能够贯穿、整合上下游资源与龙头企业，通过加强合作，导入资本、共同创新，肩负着提升产业链效能、构建生态的重任。
关系重构：相比传统的“收割与依附”“甲方与乙方”关系，新链主更强调“协同与融合”的合作，立足长远，共同发展。
韧性敏捷：新供应链能够兼顾韧性与敏捷。韧性与敏捷，本来在供应链中是一对矛盾，韧性往往意味着更稳定，而敏捷需要更灵活，但得益于数字技术、AI、云计算、区块链等技术的发展，这些矛盾都有了具体解决方案，在受到干扰后，能迅速恢复到原有的状态。
雷军曾如此描述新一代链主企业：“科技企业要勇挑链主企业责任，着力强链补链、攻克关键核心技术，用科技赋能带动国产供应链高质量崛起，真正做到‘一家兴，百家强’。”
30多年前，英国物流专家、克兰菲尔德大学教授马丁·克里斯托弗曾说过：“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”2015年，华为创始人任正非在一封内部信中又重复了这句话。
“现在各行各业都在讲供应链。通过新技术、新商业模式，进行全球供应链的资源整合，已成为现在产业发展的新趋势。”中欧国际工商学院教授、供应链创新研究院院长赵先德对《中国企业家》表示，“这对于我们解决某些产业产能过剩的问题也有重要影响。”
新链主诞生
产业向上，从无到有
机会在哪里，钱就在哪里。投资人也在关注供应链的变革。
“以前有人说，中国没有自主品牌产品。但这些年，国货在终端品牌里发展势头很好，国人也开始关注优秀中国品牌背后的供应链。”源码资本董事总经理王菂向《中国企业家》介绍。
王菂长期关注工业制造领域。在他印象中，以往供应链只有投资人等行业内部人士在研究，但现在，情况变了，“小米、华为发新车，你很快就能在网上看到大家的讨论，还有人拆解它们的供应商体系”。
联想集团副总裁、联想创投集团合伙人林林也有同感：“原来我们更多看被投企业本身，现在除此之外，还要关注被投企业供应链上下游所能带来的投资机会。”投完蔚来汽车后，联想创投团队经过行研分析，判定新能源电池将是新能源汽车产业链中又一个好的投资机会，因此投资了宁德时代。
新能源汽车的蓬勃发展，是中国制造产业尤其是新兴产业变革的冰山一角。中国是制造大国，产能大，规模大，具备国际竞争力，但在过去30年间，中国制造业长期处于产业链底部，国际大品牌将生产放在中国，但围绕其做生意的中国供应商没有话语权，双方地位极不对等。
随着中国科技进步和产业数智化转型，一批“领头羊”逐渐涌现，新的链主开始出现在中国，并深度参与全球价值链。
无论是老牌制造业龙头海尔、联想，还是近些年崛起的小米、宁德时代，它们都拥有强大的品牌力、创新力、竞争力，在全球产业链中的影响力也大大提升。
赵先德以家电行业举例：“第一代链主诞生于改革开放初期，那时候没有一家中国制造企业是链主，我们都依附于别人而生；而现在，不管是自创还是从外国收购，大多数知名家电品牌都掌握在中国企业自己手里。从这个角度来讲，家电行业的第一代和第二代链主已经呈现出来了。”
对于新兴的新能源行业，尤其是电池领域，中国企业已成为全球链主。
在产业变革和技术发展驱动下，动力电池技术已成为主导新能源汽车供应链的“杀手锏”。无论是根基牢固的传统车企大佬，还是备受追捧的造车新贵，都要“跋山涉水”来宁德时代总部，以争取拿到更多产能份额和议价空间。宁德时代和全球几乎所有主流车企都建立了合作伙伴关系。
宁德时代的崛起得益于新能源产业的整体跃进：新能源汽车大受追捧，动力电池及储能产业市场持续增长，“双碳”目标下向清洁能源转型趋势明确。锂电池抢占供应链制高点，以及整车构成及成本变化带来的产业之变，共同铺就了宁德时代们的新链主之路。
相比中国企业在新能源领域的长袖善舞，中国餐饮供应链的整合更难，这源自产业本身较低的标准化程度与薄弱的数字化基础。
但是近几年，西贝、千味央厨等餐饮企业深入整合供应链不同环节，加速餐馆连锁化和中央厨房管理，甚至触到了上游的原料工厂和养殖场，整合脚步跨进“田间地头”。
摄影：李欣
数智转型、产业升级、出海淘金、断链脱钩……当“加速重构”成为时代主题，新链主也蹚出了一条血路。它们通过新技术，深耕新兴产业、创新商业模式、完成自我进化的同时，也重塑着资金链、信息链与价值链。这些新链主正带领大小供应商们，拉开产业深度变革的新一页。
如《供应链攻防战》一书中所言，今天中国供应链面临双重挑战，一重是自身的精益化、绿色化、智能化升级挑战；一重是在全球异常复杂的场景下，谋求建设性融合与可持续发展的挑战。
定义“新链主”
不只是价值平衡者
链主概念曾广泛存在于传统行业，比如家电。
中国制造曾锻造出了像海尔这样的链主企业：一方面，其市占率很高；另一方面，海尔基于市场客户的不同需求研发产品，这个过程中，供应链也在变化——以前企业要大量购买外国生产� ��零部件，而现在越来越多的零部件都由中国企业自己生产。
随着行业相对竞争优势的建立，海尔开始去海外投资，在全球范围内整合不同的研发、设计和生产资源，甚至收购外国品牌，将它们的研发创新、生产能力与品牌能力结合，组织不同国家地区的研发、设计、生产、销售、物流配送活动，逐步在家电行业构建起全球领先的地位。
近年来，新能源等新兴产业成为链主萌发的土壤。一些电池企业早期得益于国家政策支持，规模快速做大，成本优势明显。像宁德时代、亿纬锂能等动力电池企业，在新能源行业形成了全球影响力，产业覆盖原材料供应和电池制造。而同行比亚迪则直接贯通产业上下游做到了整车制造。
“新能源行业的很多环节，中国企业都在起着主导作用。”赵先德说。在他看来，这种主导作用的体现，一是看市场份额，另外则看它们对数字化技术、产品研发技术和工艺流程技术的掌握。有技术又有规模，企业就有了竞争力，随着市场份额越来越高，就可以整合企业内外和上下游资源。
制表：肖丽
理想汽车供应链副总裁孟庆鹏说：“新链主作为价值链龙头，首先要带领大家不断进行产品及商业模式等方面的创新、创造新价值，而不只是价值平衡者。”
其次，从当前的产业环境来看，新链主需要具备不断突出重围、快速成长且健康经营的能力。这关系到企业的战略规划和商业经营能力，以及背后支撑的组织能力。而且，作为链主，要具备更加开放、合理的资源整合和布局能力。
此外，新链主要具备健康、开放的合作文化，具备为供应商赋能、追求共同成长的能力。赋能包含了战略和组织能力，流程、数字化等运营能力以及价值观、文化的趋同。当合作伙伴在价值观、文化，甚至使用的一些基本流程工具都跟链主同频，连接非常紧密时，效率协同就会非常高。
京东集团副总裁、京东工业供应链及技术部总经理张利红在合作中发现，新链主身上有两个明显特点：一、行动不受传统因素制约；二、采用新模式时也没有包袱。如新能源汽车领军企业，一开始就采用了新的供应链数字化采购模式，“而且是自上而下采用，打通海外通路时，速度和效率特别高。”张利红说。
一个不可忽视的事实是，对于新能源汽车产业中的整车和汽车芯片领域，许多核心技术仍掌握在国外企业手中。赵先德认为，这种情况下，如何定义链主很重要。
“一种定义是，在行业中有影响力，牵头的供应链产量最高、规模最大；另一种定义则关系到核心技术的掌握。从电池产量来讲，我们在全球有绝对优势，新能源车的产量和生产速度我们也是最高的。但车里的一些关键芯片我们还是欠缺能力。”赵先德说。
王菂认为，一个产业能否长出链主，有两点很关键。一是外因，产业蓬勃向上，规模从无到有，政策支持，企业有制造业属性。更重要的是内因，也就是底层科学上的突破和积累。成为链主的企业，除了拥有创新产品或商业模式，成长空间比较大，企业本身对技术理念、路线和宏观层面的认知也很重要。
“某个材料怎么设计，怎么造出来，链主不一定比供应链企业更强，但行业认知壁垒一定要达到最深。”王菂强调。
一些供应链龙头公司，本身不掌握行业某项核心科技，或是对制造工艺并不十分精通，但能通过整合供应链，将不同环节有组织地连接起来，用供应链管理的知识和经验，领导不同的参与者完成协作。
服装行业的数智化变革者SHEIN，就是驾驭全球供应链的典型。SHEIN利用数字化技术和大数据能力，快速准确地研究全球不同地区的消费者需求，以中国为根据地完成设计、外包、生产、物流配送。“实际上，这也是在整合全球不同国家的资源，再把商品交付给全球消费者。”赵先德说，“这种企业可称得上是真正的新链主。”
赋能供应商
投人投钱、共同创新
带领产业链降本增效，早已成为链主们的基础“任务”。数智化时代的新链主们，奔赴的是一条新兴产业的全球价值链。它们高度关注链条上的各种瓶颈和供应商的经营状况，为其注入资金和人才、共同创新、加强合作、合理分配，展现出了富有时代特色的新特点。
“某一瞬间，你可能是链主，但有些供应链企业可能发展得更快。”林林说。联想创投会去主动推动链主和供应商之间的交流、合作。
今年1月，林林带着10家被投企业去了上海，做了10天的交流。“每家企业讲20分钟，其他公司都会相互了解，这个契机下就有可能促成五六家企业深入合作。”林林说。
在林林看来，投资供应链中的初创企业，注入资金，共同创新，相互成就，链主的意义会更大。
制表：肖丽
如何评估“标的”的价值？林林总结：一、这家初创公司是否具有科技创新能力，联想创投可以发挥CVC（风险投资）的资源优势，帮助做一些业务对接；二、这家初创公司是否具有产品升级能力，联想创投可以实现与公司的双向赋能。
新链主又如何将供应商企业“从0到1”团结到它的供应链体系中？
空气悬架是一套昂贵的系统，不算减振器的成本也超过7000元。在燃油车上，这不是一个很必要的零部件，只有少部分高端豪华车会用。随着新能源汽车市场的快速发展，空气悬架逐步成为高端新能源汽车平台主流配置，理想L7/L8/L9、蔚来、小鹏G9、极氪等明星车型均搭载了空气悬架。
孔辉科技是理想汽车空气悬架的主要供应商，但理想并非孔辉的第一个客户，与理想牵手之前，孔辉一直处于创业摸索阶段，量产、生产工艺和质量维护能力都很有限。孟庆鹏记得，理想“入场”第一步，就是从行业里寻找最专业的人才。
成立仅5年，孔辉成长为中国第一大空气悬架供应商，市占率在2023年达到近45%。孔辉科技目前拥有发明专利百余项，不仅可为主机厂顾客提供系统级解决方案，还可提供汽车电控悬架控制器软硬件、空气弹簧总成及气泵总成（开式+闭式）等，拥有丰富的空悬系统开发及量产经验。
更重要的是，这个过程让空气悬架技术走入“凡间”，普惠到30万元的车都可以用。行业对此有了新认知之后，孔辉整个的设计、工业化、生产和质量管理能力都提升了。
“因为有我们带动，它一口气接了几个大客户。空气悬架的规模化和产业化应用降低了成本，当然，也让消费者最终受益。”孟庆鹏说，“这个过程，我们得以共同成长。”不过，对于一些成熟的老牌供应商，理想的赋能方式偏向好的工作方法、工具和管理系统。
此外，理想供应链建立了供应商社区运营组织，社区主张按需赋能，构建了FREE文化（公平、尊重、平等、成长）。“你要识别它到底需要什么，有针对性地赋能，不需要就不要打扰它。”孟庆鹏说。
当客户群体从C端拓展到B端，京东的数智供应链技术和服务能力开始向产业深处赋能，如工业领域。张利红认为，工业品流通环节还未被完全优化，不仅数字化程度低，协调效率也很差，加上行业场景复杂，运营存在痛点，由此，“我们希望打造一整套的数字化供应链体系”。
去年，京东工业向社会开放了供应链“全链解决方案”：在供给端，建立一个“万仓合一、万单合一”的供应网络；在需求端，帮助企业打破传统经营管理模式中的数据孤岛，从点到线、从面到网、从内到外地构建安全稳定的数智化供应链体系。
作为链主，小米采用了“先探索后赋能”的路径——自己先立好标杆，打好样本，探索验证成功后再向产业链、供应链合作伙伴输出，赋能产业升级。目前，包括蓝思科技、龙旗科技等在内的一些供应链合作企业，已经启用了由小米输出的整套产线设备和智能工厂系统。
新质生产力需要新链主。
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